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Gemeinsam besser – Praxisleitfaden für kooperative IT-Vorhaben

Bund, Länder und Kommunen müssen ihre Kernprozesse der IT-Architektur und IT-Strategie auf den Prüfstand stellen und gemeinsam zukunftsfähige Lösungen erarbeiten. Wir erläutern, wie dieses Vorhaben erfolgreich gelingen kann.

Es führt kein Weg mehr daran vorbei, die Bundes- und Landesbehörden werden das E-Government sukzessive umsetzen und immer mehr zeit- und ortsunabhängige Verwaltungsdienste schaffen und anbieten müssen. Ziel ist eine schlanke, effiziente und vor allem bürgernahe Verwaltung. Da dies kein rein technologisches Unterfangen ist, müssen Bund, Länder und Kommunen auch ihre Kernprozesse der IT-Architektur und IT-Strategie auf den Prüfstand stellen.

Gemeinsam zukunftsfähige Lösungen erarbeiten

Behördenübergreifende Kollaboration ist ein Merkmal der digitalen Verwaltung. Das erfordert föderale und ressortübergreifende Abstimmung der Behörden und Verwaltungen. Insellösungen helfen hier nicht weiter, es ist projektgebundene Zusammenarbeit von Bund, Ländern und Kommunen gefragt. Die daraus resultierenden Entscheidungsstrukturen sind aufgrund von teils auch politisch aufgeladenen Einzelinteressen sehr komplex und tragfähige, verbindliche Entscheidungen damit sehr schwierig.

Zunehmend wächst der Druck, IT-Vorhaben dezentral in Kooperation mit anderen betroffenen Behörden zu meistern. Wir sprechen hier von einem Trend zu kooperativen IT-Vorhaben. Was genau verstehen wir darunter? Kooperative IT-Vorhaben bezeichnen Projekte der Zusammenarbeit von Bund und Ländern, mehreren Bundesländern, mehreren Ressorts der Bundes- oder einer Landesverwaltung. All diese Projekte haben Neuentwicklungen, die Einführung oder die Anpassung von IT-Systemen zum Gegenstand.

Komplexe Projektstrukturen im Griff von Einzelinteressen

Tatsache ist, dass kooperative IT-Projekte zur Meisterklasse des Projektmanagements gehören. Teils sehr heterogene Projektstrukturen, viele Einzelinteressen und politisches Taktieren gefährden das «In time-in budget»-Dogma. Aufgrund unserer Erfahrung als jahrelanger Partner von Bund, Ländern und Kommunen verfügen wir über fundierte Expertise in der Steuerung von IT-Projekten der öffentlichen Hand. Uns interessieren dabei die Risiko- und die Erfolgsfaktoren kooperativer IT-Vorhaben.

Cassini nahm das zum Anlass, eine aktuelle Studie zu erstellen, die auf explorativen Interviews mit Experten in unterschiedlichen Rollen und Funktionen beruht. Die Untersuchung brachte auffallend viele Gemeinsamkeiten in einigen Punkten hervor. Dieser ausführliche Praxisleitfaden zur föderalen und Ressorts übergreifenden IT-Kooperation ist eine wichtige Hilfe für die Planung und Umsetzung künftiger Projekte.

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Besonderheiten und Risken kooperativer IT-Vorhaben

Die Erfahrungen aus der Praxis mit komplexen IT-Kooperationen, ihren Besonderheiten und Risiken fassen wir in fünf Kategorien zusammen:

  • Fehlende Kooperationsbereitschaft
  • Komplexe Entscheidungsstrukturen
  • Widerspruch zwischen erforderlicher Vereinheitlichung und derzeitiger Vielfalt
  • Komplexe Projektstrukturen
  • Gegenseitig sich verstärkende Negativdynamiken

Der wesentliche Erfolgsfaktor kooperativer IT-Vorhaben besteht darin, dass die beteiligten Institutionen und ihre Vertreter trotz unterschiedlicher und potenziell widerstreitender Interessen bereit sein müssen, miteinander zu kooperieren.

Dr. Florian Theißing, Senior Consultant

Ungeachtet der genannten Komplexität und Reibungsverluste finden sich natürlich auch erfolgreiche kooperative IT-Projekte. Wir fragten uns und unsere Interviewpartner nach den Erfolgsfaktoren. Eines ist sicher: es gibt kein Patentrezept und es fällt auf, welchen Stellenwert alle IT-Projektprofis weichen Faktoren wie Aufbau und Pflege von Vertrauen und Respekt sowie einer konstruktiven Kommunikationskultur gaben.

9 Erfolgsfaktoren kooperativer IT-Vorhaben

Auffallend übereinstimmend wurden von allen Befragten neun Erfolgsfaktoren kooperativer IT-Vorhaben genannt:

  1. Kooperation auf Augenhöhe: Gerade aufgrund der vielschichtigen Interessenlage ist eine Kultur der Zusammenarbeit erforderlich, die diese als gleichberechtigt spiegelt, alle Akteure in Verantwortung nimmt und passende Strukturen bietet.
  2. Einbezug des «Maschinenraums»: Das kooperative IT-Projekt schafft die notwendige Organisation, um Akteure der operativen Ebene mit wertvollem Praxiswissen einzubinden. Arbeitsgruppen sind ressort- und behördenübergreifend mit operativen Fachleuten besetzt, Probleme werden auf Sachebene gelöst, bevor sie Konflikte auf strategischer Ebene verursachen.
  3. Etablierung verbindlicher Entscheidungsverfahren: Entscheidungskompetenzen werden auf zentrale und dezentrale Instanzen verteilt. Ein zentrales, politisches Gremium trifft Grundsatzentscheidungen nach dem Konsensprinzip, alle Akteure sind daran gebunden. Ein dezentrales, strategisches Gremium trifft Entscheidungen im Projektverlauf, hier gilt meist das Mehrheitsprinzip. Dissens und Verbindlichkeit wird durch die Grundsatzentscheidung des zentralen Gremiums gesichert.
  4. Aktive Organisation notwendiger Entscheidungen: Während übergeordnete Gremien oft durch Eigeninteressen konfliktbehaftet sind, nimmt die operative Projektleitung eine aktive Rolle: Sie bereitet Fachinformationen auf, kommuniziert Entscheidungsbedarf und muss notfalls Mehrheiten organisieren, auch indem sie auf die Folgen von «Nicht-Entscheiden» klar hinweist. Hier zählen stabile Vertrauensverhältnisse und erfahrene Kommunikationsarbeit von Projektleitern und Entscheidern.
  5. Fokussierung aufs Wesentliche: Priorisieren Sie Probleme und Aspekte, die praktisch die größte Wirkungsrelevanz haben. Moderieren Sie entsprechend die heterogenen Interessenlagen der Akteure, kompromissloses Beharren auf Einzelinteressen ist kontraproduktiv. Erfahrungsgemäß erzeugt die notwendige Vereinheitlichung übergreifender Lösungen nicht nur hohe Kosten, sondern auch viel Dissens. Seien Sie hier konsequent.
  6. Aufbauen von Erfolgsdruck: Nutzen Sie den vielschichtigen Erfolgsdruck aller Akteure, um eine lösungs- und kompromissorientierte Bewusstseinslage zu schaffen. Organisieren Sie eventuell Reportpflichten an übergeordnete Gremien, um so Handlungsdruck und nachhaltige Verbindlichkeiten zu schaffen.
  7. Formen Sie eine «Koalition der Willigen»: Ungeachtet aller paritätischen Entscheidungsstrukturen, bei fast allen erfolgreichen Projekten existierte ein Kraftzentrum motivierter Akteure aus unterschiedlichen Institutionen. Dies kann ein offizielles Projektgremium sein, aber auch ein informeller Zusammenschluss von besonders engagierten Akteuren, deren persönliche Beziehung untereinander und ein am Projekterfolg orientierter Austausch zu Treibern konstruktiver Zusammenarbeit heranwachsen.
  8. Think Big — Start Small: Kooperative IT-Projekte dürfen nicht an ihrer Komplexität scheitern. Formulieren Sie im Masterplan viele Teilschritte für ein übergeordnetes Ziel und etablieren Sie ein stufenweises Vorgehen. Sie machen Komplexität handbarer, erkennen früher Risiken, implementieren Erfahrungswerte aus voraus gegangenen Stufen. Und – alle Akteure entwickeln progressiv eine passende Arbeits- und Kommunikationskultur für das Projekt.
  9. Starker Projektleiter als Kapitän: Hier besteht kein Zweifel, besonders bei kooperativen IT-Projekten hat ein durchsetzungsfähiger, gut vernetzter, kommunikativ versierter und vertrauenswürdiger Projektleiter eine wichtige Rolle. Er behält die Entscheidungsdynamiken auf verschiedenen Projektebenen im Blick, organisiert aktiv Entscheidungen, löst konsequent und zielorientiert Konflikte. Die Projektkultur der Zusammenarbeit auf Augenhöhe lebt von seinem Vorbild in allen Gremien, in allen Projektphasen.

Eine länder-, behörden- und ressortübergreifende Kooperation bei IT-Vorhaben der digitalen Verwaltung wird künftig unverzichtbar sein. Hier kommen aus dezentralen Quellen vielfältige Perspektiven zusammen, die das Projekt lösungsorientiert auf dem Boden der praktischen und konkreten Anforderungen halten. Aus unserer Sicht können zentralisierte Ansätze dies in der Konsequenz nicht leisten. Voraussetzung für das Gelingen dieser IT-Vorhaben ist der gemeinsame Lösungswille und die Kooperationsbereitschaft aller, damit die Digitalisierung auch in öffentlichen Verwaltungen nachhaltig Früchte trägt.

Von: Dr. Florian Theißing, Senior Consultant und Sophia Rackwitz, Associate
Portrait Dr. Florian Theißing
Dr. Florian Theißing
Management Consultant
Sophia Rackwitz
Associate
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