SAFe Portfolio-Konfiguration im Versicherungsumfeld (Teil 1)

Ausgangssituation des Kunden

Wir begleiteten die Tochterfirma eines internationalen Versicherungskonzerns mit ca. 5.000 Mitarbeitenden bei der Standardisierung und Harmonisierung des Reportings und der Finanzbuchhaltung nach diversen Übernahmen von Unternehmen auf drei Kontinenten. Zusätzlich diente die Transformation als Experiment und Leuchtturmprojekt zur Verprobung für eine umfassendere agile Transformation der Gesamtorganisation. 

Nachdem das Programm zuvor im klassischen Wasserfall-Ansatz nicht die erwünschten Ergebnisse lieferte, entschied sich der Kunde für eine Vorgehensweise nach SAFe® (Scaled Agile Framework). Auf der einen Seite waren Ziele und Zeitrahmen aufgrund externer rechtlicher Vorgaben relativ eindeutig vorgegeben, auf der anderen Seite jedoch herrschten Unsicherheiten bezüglich der Zielarchitektur und den benötigten Technologien vor. Aufgrund der vorher gemachten Erfahrungen war schnell klar, dass ein hoher Bedarf an Experimenten, schnellen Feedbacks und regelmäßigen Kurskorrekturen bestand.  

Projektziele

Das grobe Ziel des Programms war, das Reporting innerhalb von 1,5 Jahren so zu standardisieren, dass der Kunde sowohl einheitlich als auch grenzübergreifend gesetzeskonform agiert. Das Programm musste eine Vereinheitlichung von drei Tochterfirmen auf drei Kontinenten (USA, Europa, Asien) mit unterschiedlichen Technologien, Tools und gesetzlichen Standards sicherstellen. Dabei galt es auch drei verschiedene Unternehmenskulturen mit unterschiedlichen Erfahrungen bezüglich Management, Strukturen und Projektmanagement zu berücksichtigen.

Herausforderungen

Durch die Entscheidung zur Nutzung einer agil skalierten Vorgehensweise war dies zugleich der Probelauf für eine agile Transformation der gesamten Organisation.
Generell benötigte der Wechsel ein agiles Grundverständnis im Programm – das Vorwissen war aufgrund sowohl externer als auch interner Mitarbeitenden vielfältig aufgestellt und musste im Zusammenspiel mit der Veränderungsbereitschaft praktiziert werden.
Auch die gesetzlich vorgegebene Zeitvorgabe stellte die Organisation vor die Herausforderung, Kapazitäten effizient und wertorientiert einzusetzen, um Überlastungen am Ende des Programms zu vermeiden. 

 Zeitrahmen und Budget

Der Zeitrahmen wurde durch externe Vorgaben definiert – innerhalb von zwei Jahren musste eine Umstellung des Reportings den rechtlichen Vorgaben gemäß erfolgen. Das Budget war nicht einzelnen Ergebnisartefakten zugeordnet, sondern stand ganz im agilen Sinn dem kompletten Programm zur Verfügung und wurde entsprechend flexibel je nach aktueller Priorisierung eingesetzt und auf die beiden Agile Trains und die darin enthaltenen Teams umgeleitet.

Gemäß der SAFe Implementation Roadmap konnten alle beteiligten Teams die Theorie nach einer Trainingsphase zügig on-the-job anwenden. Hilfreich war die Einführung einer Fehlerkultur, die zunächst weniger auf strikte Perfektion, denn auf das Framework-Verständnis und die Methodennutzung abzielte. Dies war vor Allem notwendig, da direkt ab Stunde Null das Framework Essential SAFE  zum Einsatz kam. Später wurde das Programm auf die Konfiguration nach Portfolio SAFe ausgeweitet.

Innerhalb weniger Wochen startete das Programm mit einem ersten Agile Release Train (ART), bestehend aus vier Teams. Der initiale Startpunkt war dabei das erste PI-Planning, das aufgrund der umfangreichen Trainings und der DoppeIbesetzung von Schlüsselrollen durch erfahrene Proxys schon einen vergleichsweisen guten Reifegrad hatte. Im späteren Verlauf ergänzte ein weiterer ART das Programm, um den zahlreichen weiteren Anforderungen Rechnung zu tragen.

Um die SAFe-Operationalisierung zu beschleunigen, wurden außerdem Epics erst nachträglich durch Epic Owner definiert und zunächst hauptsächlich mit Features gearbeitet. Die Features konnten im Nachgang zu Epics zugeordnet und aggregiert werden. Bei der zeitlichen Strukturierung aller agilen Teams orientierte man sich konsequent von Beginn an auf die empfohlenen SAFe-Standards mit Programm-Inkrementen von jeweils 5+1 Sprints à zwei Wochen. Die Sprints der Teams waren miteinander synchronisiert.

Organisatorisch – Nahe am Standard SAFe-Framework starten

Die Vorgehensweise zur Transformation wurde bewusst nahe am SAFe-Standard in der Portfolio-Konfiguration gewählt (siehe Organigramm). Dies erleichterte die Kollaboration zwischen den heterogenen Teams zu Beginn, da es schneller ein klares einheitliches Verständnis zum Zusammenarbeitsmodell gab, obwohl die agilen Vorkenntnisse sehr verschieden und teilweise nur rudimentär ausgeprägt waren. Dies resultierte insbesondere aus dem Fakt, dass die Hälfte der Mitarbeitenden durch unterschiedliche Dienstleister bereitgestellt wurde.

Mit dem zunehmenden gemeinsamen Verständnis der unternehmensspezifischen Vor- und Nachteile, die sich aus der Anwendung des SAFe-Frameworks ergeben, ergab es später durchaus Sinn, über größere oder kleinere Adaptionen nachzudenken. Nur eben nicht zu Beginn der Transformation, sondern unter Reflexion der gewonnen Erfahrungen.