Lieber Herr Frohloff, Sie hatten im Vorgespräch schonmal anklingen lassen, dass Sie grundsätzlich sehr zufrieden mit ihrem IT-Budget sind. Wie stellen Sie das in Gänze sicher, auch vor dem Hintergrund, dass die Ahorn Gruppe ein sehr traditionell geprägtes Unternehmen ist?
Die zentrale Frage, die wir uns jedes Jahr im Planungsprozess stellen, ist simpel aber von grundlegender Bedeutung: Wo sollten wir sinnvoll investieren? Welche Schwerpunkte sollten wir neben den laufenden Kosten setzen? Zur Beantwortung dieser Fragen nutzen wir zwei bewährte Methoden: Zum einen verfolgen und priorisieren wir Zukunftsthemen mithilfe eines zentralen Projektmanagements. Dadurch können wir Aufgaben, Projekte und Kosten klar zuordnen und gezielt angehen. Zum anderen gibt es Zukunftsthemen, die trotz ihrer Losgelöstheit vom Tagesgeschäft angegangen werden müssen. In solchen Fällen bewertet das Management, ob eine Investition ohne direkten Ertrag gerechtfertigt ist oder ob das Thema auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden sollte.
Stellen Sie über diese Methodik auch sicher, dass dann ein entsprechender Budgetanteil für Innovationen und Weiterentwicklungsprojekte geplant wird?
In der IT müssen Budgetanträge oft nicht eigenständig gestellt werden, sondern ergeben sich aus den Projekten oder Dialogen, die wir im Management führen. Dabei stellen wir uns Fragen wie: Was soll erreicht werden? Wer ist beteiligt? Und welche technischen sowie organisatorischen Aspekte sind zu beachten? Meine Rolle besteht darin, technische Inputs zu liefern, wie etwa die benötigte Serverkapazität oder die Einsatzmöglichkeiten bestimmter Technologien.
Dies führt zu einer detaillierten Kostenstruktur, die kontinuierlich überprüft wird. Wir vergeben selten globale Budgets für Projekte, sondern gehen eher in kleinen, iterativen Schritten vor. So können wir den Fortschritt kontrollieren und bei Bedarf Anpassungen vornehmen.
Wir führen regelmäßig halbjährliche oder sogar quartalsweise Reviews für große Projektteams durch, um den Stand der Dinge zu besprechen, die Kosten zu evaluieren und über das weitere Vorgehen zu entscheiden. Dabei werden auch kleine Mehrwertanalysen durchgeführt, um sicherzustellen, dass wir unsere Ziele erreichen und gegebenenfalls weitere Ziele identifizieren können. Gelegentlich ergeben sich auch Nebeneffekte, die in die Entscheidungsfindung einfließen.
Inwiefern sind Projektmanager direkt involviert und wie wird Transparenz auf tieferen Ebenen gewährleistet?
Unsere Gruppe von Projektmanagern war aktiv an der Entwicklung dieses Prozesses beteiligt. Sie haben auch das Reporting aus den Projekten mitgestaltet, um es in ihrer Sprache und Perspektive zu gestalten. In regelmäßigen Dialogen werden seither unterschiedliche Standpunkte ausgetauscht, was zu einer angeregten Diskussion führt. Dabei sind nicht alle immer einer Meinung, was auch nicht ungewöhnlich ist. Dennoch können in der Regel klare Folgeschritte abgeleitet werden.
Nehmen Sie hier aktuell einen stärkeren Kostendruck wahr und wenn ja, wie gehen Sie damit um? Und wie steuern Sie gegen, damit trotz erhöhter Kosten die Mehrwerte im Fokus bleiben?
Wir nehmen insbesondere extern steigenden Kostendruck wahr, beispielsweise durch die Erhöhung von Lizenzgebühren. Diese Kostensteigerungen betreffen uns alle und erfordern eine Gesamtkostenbetrachtung, um sicherzustellen, dass sie im Rahmen bleiben. Möglicherweise müssen wir an anderer Stelle Einsparungen vornehmen, um dies zu ermöglichen. Wir betrachten die Gesamtkostenperspektive, um fundierte Entscheidungen zu treffen.
Unser Lösungsansatz besteht darin, zu evaluieren, ob die angestrebten Ziele noch angemessen sind und ob die derzeitigen Mittel dafür geeignet sind. Im Falle von Microsoft-Lizenzen prüfen wir beispielsweise Alternativprodukte, obwohl diese in der Regel nicht gleichwertig sind. Letztendlich müssen die Kosten hierbei abgewogen und im Zweifelsfall auch getragen werden.
Das bedeutet, Sie gehen dabei immer wieder iterativ vor, um herauszufinden, wie Sie kosteneffizient gestalten können. Dabei liegt der Fokus nicht unbedingt nur auf Kostenreduktion, sondern darauf, zu schauen, wo es sinnvoll ist, Geld zu investieren, und welchen Mehrwert dies bringt.
Ja, so ist es.
Wir haben zuvor besprochen, dass die IT in Ihrem Unternehmen als Treiber für Digitalisierung und Innovation fungiert. Könnten Sie kurz erläutern, wie es dazu kam und wie Sie als IT-Abteilung diesen kontinuierlichen Prozess umsetzen, ohne die Kosten zu stark zu belasten?
Obwohl unsere Kosten insgesamt steigen, ist das Kerngeschäft der Bestattung stabil und planbar und wird in der Regel nicht stark durch externe Innovationen verändert. Wir als IT begleiten unsere Kollegen seit vielen Jahren und haben ein tiefes Verständnis für ihre operativen Prozesse entwickelt. Oftmals eröffnen wir den Kolleginnen und Kollegen noch einen neuen Blickwinkel, da wir einen analytischen und technischen Blick auf die Prozesse haben. Durch diesen langjährigen Dialog können wir technische Optimierungsvorschläge machen, da wir uns intensiv mit Technologie beschäftigen. Wir tauschen uns auch regelmäßig mit ähnlich großen Mittelständlern aus anderen Branchen aus, um digitale Herausforderungen und Optimierungsmöglichkeiten zu vergleichen.
Unsere Unternehmensgröße von knapp 1.300 Mitarbeitenden ermöglicht es uns, einen partnerschaftlichen Austausch auf Geschäftsführungsebene zu pflegen, um gemeinsame Werte zu identifizieren und umzusetzen.
War das Mehrwert-orientierte Denken auch aus den Fachbereichen schon immer da oder mussten Sie das als IT nochmal treiben? Wie sind Sie da vorgegangen?
Unsere Branche ist nicht von Natur aus eine treibende Kraft für digitale oder IT-Innovationen. Es sind einzelne Akteure, die Potenzial erkennen, sei es intern oder externe Anbieter, die versuchen, Lösungen anzubieten.