Im Wandel führen: Wie Vorgesetzte den Changeerfolg beeinflussen

Wir beginnen mit der klaren und offenen Kommunikation als Schlüsselkomponente. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeitenden über die geplanten Veränderungen informieren und sie frühzeitig in den Prozess einbeziehen. Dazu bedarf es einer zielgruppengerechten Ansprache. Das betrifft nicht nur die Rhetorik, sondern auch die Wortwahl und die Formate. Die Gründe für den Wandel und die Vorteile müssen verständlich vermittelt werden, um Widerstände zu reduzieren und das Vertrauen der Belegschaft zu gewinnen. 

Ein konkretes Beispiel aus der Vergangenheit verdeutlicht dies: Bei der umfassenden Umstellung einer Projektmanagement-Software für effizientere Abläufe zeigten sich Widerstände bei den Mitarbeitenden. Sie verweigerten Schulungstermine und beharrten auf der Beibehaltung der Altprozesse. Cassini wurde hinzugezogen, um die Widerstände zu ergründen und mit geeigneten Maßnahmen aufzulösen. In Fokusgruppen wurden Bedenken und Ängste erörtert, und durch offene Kommunikation schafften es die Führungskräfte, das Vertrauen der Mitarbeitenden zu gewinnen und die Angst vor der Veränderung zu reduzieren. Das Projektmanagement-Team arbeitete eng mit den Führungskräften zusammen, um einen reibungslosen Übergang und eine erfolgreiche Einführung der neuen Software zu gewährleisten.

Ein weiterer essenzieller Punkt ist, Mitarbeitende aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen. Durch regelmäßige Meetings, Workshops oder Brainstorming-Sessions können Ideen gesammelt und Lösungen gemeinsam erarbeitet werden. Es ist wichtig zu verstehen, dass einer allein nie so gut ist wie gemeinsam. Change Management bedeutet nicht, sich als Führungskraft auf einer Bühne zu positionieren und zu sagen: „Ich habe euch und die Firma erfolgreich gemacht.“ Es ist vielmehr die Chance, gemeinsam etwas zu erreichen und sich weiterzuentwickeln. 

Ein Praxisbeispiel aus einem produzierenden Unternehmen zeigt, wie Mitarbeitende in prozessspezifischen Workshops aktiv in die Gestaltung nachhaltiger Produktionsprozesse einbezogen wurden. Dieses Unternehmen wollte seine Produktionsprozesse modernisieren und auf umweltfreundlichere Technologien umstellen. Cassini wurde schon zu Beginn hinzugezogen, um den nachhaltigen Erfolg sicherzustellen. Bereits bei der Konzeption der Veränderungen erkannte die Führungsebene, dass die Fachkenntnisse in der nötigen Prozesstiefe nur von den operativen Mitarbeitenden bereitgestellt werden können. Daher wurde entschieden, einige Mitarbeitende pro Bereich aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen, da sie über wertvolles Know-how verfügten und die neuen Technologien direkt anwenden könnten. In prozessspezifischen Workshops erarbeiteten Mitarbeitende und Führungskräfte Ideen und Vorschläge, wie die Produktion nachhaltiger gestaltet werden könnte. Diese wurden im Anschluss vom Projektteam geprüft und fanden, sofern sie umsetzbar und an den Unternehmenszielen gemessen erfolgreich waren, ihren Weg in die neue Produktionsstrategie. Im weiteren Projektverlauf wurden die Mitarbeitenden konkret auf den Einsatz der neuen Technologien vorbereitet und durch Schulungen und Testing-Sessions befähigt, aktiv zur erfolgreichen Umstellung beizutragen.

Der abschließende, aber höchst relevante Faktor ist das eigene Verhalten der Führungskraft. Denn wie so oft gesagt wird: „Der Fisch stinkt vom Kopf.“ Führungskräfte sollten selbst das Verhalten zeigen, das sie von ihren Mitarbeitenden erwarten. Als Vorbilder müssen sie offen für Veränderungen sein, selbst Veränderungsbereitschaft demonstrieren und die neuen Verfahren oder Prozesse aktiv umsetzen. Dies schafft Vertrauen und motiviert die Mitarbeitenden, ihrem Beispiel zu folgen. 

Ein Projektbeispiel aus einem mittelständischen Unternehmen verdeutlicht, wie die Geschäftsführung durch konsequentes Handeln und Monitoring sicherstellte, dass die Einführung digitaler Lösungen effektiv und effizient verlief. Zum Kick-off veranstaltete die Geschäftsführung ein Town Hall Meeting, in dem die Vorteile der neuen Software hervorgehoben und die Notwendigkeit des Wandels betont wurde. Extra abgestellte Mitarbeitende übertrugen die Aufgaben der laufenden Projekte in das Tool und pflegten entsprechende Kommunikationsräume und Kanbanboards. Doch schon in der Folgewoche erhielten mehrere Mitarbeitende Aufgaben per E-Mail von der Geschäftsführung, außerdem wurden die dem Management zugewiesenen Aufgaben von einigen Führungskräften nicht in der Software abgehakt, sondern Arbeitsergebnisse weiterhin per Mail verschickt. Nach kurzer Zeit hatte sich eine Schattenorganisation entwickelt mit der Konsequenz, dass die Effizienz seit Tooleinführung gesunken war. Daher wurde Cassini mit der strategischen Entwicklung von Maßnahmen zur Auflösung des Widerstands beauftragt – beispielweise die Identifikation von Vorreitern, das Schaffen von Anreizen, aber auch eine sehr klare, insbesondere an das Management gerichtete Arbeitsanweisung zur Nutzung der neuen Software, was in den Folgewochen auch eng gemonitort wurde.

Change Management ist eine Aufgabe, die gut durchdacht und geplant sein muss, um erfolgreich zu sein. Führungskräfte spielen hierbei eine entscheidende Rolle, da sie nicht nur die Richtung vorgeben, sondern auch Mitarbeitende motivieren müssen. Mit klarer Kommunikation, vorbildlichem Handeln, Beteiligung und Empowerment sowie einem sensiblen Umgang mit Widerständen können sie den Wandel aktiv unterstützen und zum Erfolg führen. Denn letztlich hängt der Erfolg einer Veränderung von der Zusammenarbeit aller im Unternehmen ab. Es geht nicht um die oder den einen, es geht um das große Ganze.